Zur Tragödie wurde BEN HUR LIVE tatsächlich für die Familie Abraham, aber auch für viele Mitarbeiter und Free Lancer im Herbst 2009 – als auf dem Höhepunkt der größten Wirtschaftskrise seit dem zweiten Weltkrieg die Produktionsfirma ART CONCERTS – eine seit 1986 höchst erfolgreiche Konzertagentur – aus Liquiditätsgründen in die Insolvenz getrieben wurde.
Die Weltpremiere von BEN HUR LIVE in der Londoner O2 Arena am 17.9.2009 war ein phänomenaler Erfolg, welcher sich – neben einer Vielzahl an einzigartigen klanglichen wie visuellen Höhepunkten – dem ersten echten Hochgeschwindigkeits-Wagenrennen seit 2000 Jahren verdankte. BEN HUR LIVE setzte damit vollkommen neue Standards im Live-Entertainment und begründete nachgerade ein neues Genre: BEN HUR LIVE bedeutet spektakuläre, gänsehauterzeugende Unterhaltung für die ganze Familie – die Formel 1 der Antike im Circus Maximus von heute.
20 Aufführungen mit fast 40.000 Besuchern in London und fast 100.000 in Hamburg, München, Stuttgart und Zürich generierten einen Umsatz von über EUR 9 Mio. und über EUR 1,8 Mio. Deckungsbeitrag innerhalb von 8 Wochen.
The London Times: „Eine Jahrhundertproduktion“
Der Spiegel: „Gigantisch … Gott würde ‚Bravo‘ rufen!
Daily Telegraph: „Richard Wagner würde grün werden vor Neid“
Münchner Merkur: „Atmen nicht vergessen“
AZ: „Ein biblisches Wunder“
Können Sie kurz erklären, was passiert ist?
Dazu fällt mir der Vergleich mit Porsche ein. Wäre Porsche nicht von den Familien Piëch und Porsche aufgefangen worden, wäre die Firma 2010 insolvent gewesen, trotz des enormen Verkaufserfolgs aller Modelle. Insofern bin ich in guter Gesellschaft – nur dass ich niemanden hatte, der mir rechtzeitig die wenigen Millionen gegeben hat, um den Turnaround zu schaffen. Bis Anfang 2010 lag dieser aufgrund der hervorragenden Ticket-Verkäufe für neu angesetzte Shows in absolut greifbarer Nähe.
Um BEN HUR LIVE fortzuführen wurde eine Nachfolgegesellschaft gegründet:
NEW ART CONCERTS. Was macht die?
Damit habe ich seit 2011 nichts mehr zu tun. Die gibt es nicht mehr, denke ich. Dort hat man aus meiner Sicht nach meinem Ausscheiden alles falsch gemacht, was man falsch machen konnte – und über 8 Mio. EUR des von mir gefundenen Investors sinnlos, freilich nicht absichtlich, verballert.
War BEN HUR LIVE nicht viel zu groß?
BEN HUR LIVE hatte die denkbar kleinste Dimension für ein großes, spektakuläres High-Speed-Wagenrennen. Niemand hat es je zuvor gewagt, auch nur daran zu denken, ein solches Hochgeschwindigkeitsrennen auf einem Eishockeyfeld zu machen. Alle Experten, Pferdeleute und Veranstalter waren der festen Überzeugung, dass man so etwas nur im Stadion machen könne. Ich musste ihnen erst das Gegenteil beweisen.
Warum haben Sie es nicht im Stadion gemacht?
Ein solches Rennen im Stadion ist um ein Vielfaches teurer. Und: Im Stadion ist es unmöglich, alleine von der Dimension her, berührendes Theater zu spielen. Selbst mit 2000 Statisten bekommt man keine Dichte, keine Nähe. Das Entscheidende für BEN HUR LIVE aber war: Ein Wagenrennen in einem Stadion sieht aufgrund der Entfernungen erbärmlich langsam aus, so, als wäre es in Zeitlupe.
Woher wissen Sie das?
Ich habe Erfahrung mit Stadien. Die Unmöglichkeit für BEN HUR LIVE in einem Stadion war mir immer klar, sonst hätte ich die Idee schon viel früher realisiert. Schauen Sie sich Trabrennen an, das ist doch für einen Racer, wie ich es bin – langweilig: Langsamkeit in Hochpotenz.
Und es gab vor BEN HUR LIVE bereits Versuche eines anderen Veranstalters/Produzenten in diese Richtung, nämlich 2006 im Stade de France in Paris.
Als ich davon erfuhr, am 31.05.2006, von meinem Freund Gérard Drouot, einem der französischen Top-Veranstalter, hat mich das in Depressionen gestürzt:
Ich dachte, „wieder eine Idee weg“. Dabei behaupte ich gar nicht, dass die Produzenten die Idee von mir hatten.
Ich dachte nur, dass damit das profitabelste und fantastischste Projekt für immer für mich gestorben wäre. Gleichzeitig übertrafen die Besucherzahlen selbst meine kühnsten Erwartungen, und mir war endgültig klar, welch unglaubliches und noch lange nicht ausgeschöpftes Potential in diesem Thema steckte.
Als ich die Produktion dann am 30.9.2006 in Paris selbst sah,
wusste ich, dass das nicht alles gewesen sein kann, und viel zu teuer ist.
Was meinen Sie?
Die Show war beeindruckend und professionell, das ja – aber auch langsam und langweilig, obwohl aufwendig und sehr gut produziert und inszeniert. Die Produzenten, das Stade de France selbst, nahmen 20 Millionen Euro ein und gaben 13 Millionen aus und hatten fast 300.000 Besucher in fünf Shows. Das war unfassbar, mehr als ich immer prognostiziert hatte als Potential von BEN HUR. Doch die Kosten für die Paris-Produktion waren derartig hoch, dass man mehr als 100.000 Besucher pro Stadt gebraucht hätte, um überhaupt an die Gewinnschwelle heran zu kommen. Das war ein Unding, deshalb konnte diese Show nicht in andere Städte mit einem kleineren Einzugsgebiet und Mythos als Paris verkauft werden.
Wie ging es weiter?
Ich hatte großen Respekt vor der Konkurrenz aus Paris. Sonst hätte ich BEN HUR LIVE schon ein Jahr früher gemacht. Da standen wir finanziell noch besser, und von einer Banken- und Wirtschaftskrise gab es noch keine Spur. Doch ich war zu vorsichtig. Stattdessen drängten mich Veranstalter, CARMEN neu zu produzieren, doch CARMEN lief nicht gut. Im Januar 2008, als ich kaum mehr weiter wusste, telefonierte ich mit einem Pferdetrainer, der mir als erster zusicherte, dass das Wagenrennen in High Speed auch indoor möglich sei, auf einer Fläche von 60 auf 30 Metern. Das war am 15. Januar 2008 um 15.30 Uhr, 15 Jahre nach dem ersten Gedanken an BEN HUR als Liveversion und 15 Monate nach meinem Ben-Hur-Besuch in Paris. Dieses Telefonat war der Startschuss. Danach stellte ich alle Schalter auf BEN HUR LIVE. Das würde das Geschäft meines Lebens werden, davon konnte ich sämtliche Mitarbeiter und Partner und die Familie restlos überzeugen.
Der Pferdetrainer behielt Recht?
Auf einer Wiese bei Aachen ließ ich den Parcours für das Pferderennen abstecken und mir mehrere High-Speed-Runden mit einem wunderschönen Friesen-Gespann vorführen.
Es hat funktioniert!
Der totale Wahnsinn.
Danach ging alles los:
Die vielleicht schönste Phase in meinem Leben,
Wir haben fast zwei Jahre lang durchgearbeitet. Eines fügte sich zum anderen. Alle waren total begeistert. Gleichzeitig hat das gesamte Team eine unglaubliche Leistung vollbracht an Präzision, Disziplin, Kreativität, Mut, Glauben, auch in den Bereichen Kostenreduzierung und Marketingaktivitäten.
Und das alles ohne frisches Geld. Alleine die Finanzierung aus dem Nichts und die exakte Liquiditätsplanung in Verbindung mit der kalkulierten Leidensfähigkeit und dem totalen Vertrauen der Partner könnten ein Buch füllen.
Wussten die Partner, dass Ihr Plan nicht durchfinanziert war?
Alle wussten es. Alle waren überzeugt, dass wir es alleine aus dem Cashflow schaffen würden, aufgrund der sprudelnden Vorverkaufseinnahmen. Deswegen habe ich nach der Insolvenz keinen einzigen bösen Brief bekommen und kein böses Telefonat. Alle waren sich bewusst, dass es sich um eine unheimliche Tragik handelte, an der niemand Schuld trägt. Unser Erzähler Ben Becker meinte, das sei mit die traurigste Geschichte, die er jemals gehört habe. Dennoch wurden die sieben Jahre danach zur schlimmsten Zeit meines Lebens, gerade wegen der Schuldgefühle – obwohl mir fast niemand irgend etwas vorwarf.
Haben Sie keine Fehler gemacht?
Nein, fast null.
Die einzigen Fehler, die man im Nachhinein erkennt, waren so klein, dass sie nicht ausschlaggebend waren. Etwa dass ich die Show in Paris angesetzt habe entgegen des Rats meines großen und leider 2022 viel zu früh verstorbenen Freundes Gérard Drouot. Das hat uns und ihm einiges gekostet, aber im Kontext der gesamten Produktion war das eine Kleinigkeit.
Das Ganze war so perfekt und perfektionistisch, dank des großartigen Teams, dass ich zweifle, jemals wieder so arbeiten zu können.
Und dann änderte sich alles, von einem Tag auf den anderen. Das war der Tag, als ich den Insolvenzantrag stellten musste. Plötzlich fühlt man sich wie ein anderer Mensch, komplett wertlos, nur noch schuldig. Es ist eine Art Ich-Infarkt. Es gab keinerlei finanzielle Abfederung. Um notleidenden Mitarbeitern zu helfen, verteilte ich mit Zustimmung meiner wunderbaren Frau die letzten Notgroschen – danach wusste ich nicht mehr, wovon ich das Heizöl bezahlen sollte.
Es war eine finanzielle und persönliche Katastrophe, die mich für Jahre in den Abgrund gestürzt hatte.
Mehrfach fragte ich mein Führungsteam:
Bitte sagt mir, was ich falsch gemacht habe – oder was ihr falsch gemacht habt.
Alle waren sich einig:
Es gab keinen einzigen gravierenden Fehler.
Es ist alles viel besser gelaufen, als es eigentlich hätte zugehen dürfen bei einem Projekt, voller Ungewissheiten, dessen Komplexität und Neuartigkeit wohl alles übersteigt, was jemals live gemacht wurde.
Warum haben Sie es angefangen, obwohl die Finanzierung der Einmalkosten nicht gegeben war?
Weil nicht nur ich überzeugt war, dass das Projekt der totale Hit wird. Vor allem war ich sicher, vor dem Point of no Return …
… dem Zeitpunkt, an welchem Sie in den Vorverkauf gingen und alle Verträge für die indoor-Veranstaltungen unterschrieben hatten …
… die nötigen Investoren zu finden. In diesem Punkt habe ich mich getäuscht. Das war möglicherweise mein einziger wirklicher Fehler.
Woher kamen dann die Millionen?
Aufgrund unserer guten Bonität konnten wir über 60 Leasingverträge abschließen, so dass fast das komplette Material, inklusive der Galeeren und der Pferde, im Leasing waren. Die Banken und Leasingfirmen waren vom Projekt so überzeugt, dass wir sogar noch einen Gänsegeier mit 3,50 m Spannweite ins Leasing hätten bringen können. Dazu kam, dass die Kreditversicherungen Euler Hermes, Coface und Atradius (diese drei teilen sich den deutschen Markt etwa im Verhältnis 50/25/25) fast drei Millionen Euro aufgrund unserer Bonität und der Begeisterung für das Projekt versicherten. Das bedeutet, dass Druckereien oder Trucking-Firmen im Falle eines Zahlungsausfalls abgesichert waren, und wir erst viele Monate nach Inanspruchnahme zahlen mussten. Wie viele andere auch, wurden diese Lieferanten alle voll entschädigt nach der Insolvenz.
Wer aller wurde entschädigt?
Alle Creatives – Buch, Regie, Musik, Choreographie, Design etc. – bekamen, wenn auch mit Verzögerung, ihre volle Gage. Und auch alle aufführenden Künstler wurden entschädigt und bei NEW ART CONCERTS neu beschäftigt. Dazu alle Mitarbeiter und ein Großteil der Free Lancer.
Sämtliche betroffenen Firmen im Umkreis von Starnberg/Wolfratshausen/München habe ich persönlich über kleine Ratenvereinbarungen, ohne jegliche juristische Verpflichtung, über Jahre hinweg für ihre Einbußen entschädigt.
Warum haben Sie all die Strapazen auf sich genommen?
Anfangs wollte ich mit BEN HUR LIVE Geld verdienen, und damit auch Geld für all die treuen Partner, die viele Jahre mit uns gearbeitet und sich abgerackert und bislang am Ende immer das ausgehandelte Geld erhalten hatten. Ich bin in erster Linie Unternehmer mit einer musisch-kreativen Ader, ich bin kein Träumer.
Unzählige Male bin ich als Genie bezeichnet worden. Völlig absurd! Als Unternehmer wollte ich immer etwas Besonders machen, weil mich alles andere langweilte. Ich wollte und will Dinge schaffen, die ästhetisch, ethisch und möglichst auch intellektuell auf einer hohen Stufe stehen, und die es davor nicht gab.
Das hört sich nicht schlecht an …
Man kann es auch arrogant nennen oder größenwahnsinnig. Doch vor allem anderen ist es unglaublich schwierig und unbequem.
Man könnte eine McDonald's-Konzession erwerben oder in einem Konzern Karriere machen – war schwierig genug ist. Doch das kam für mich nie in Frage. Ich kann nur das machen, was mir gefällt und mich erfüllt. Und dieses Gefallen ist ziemlich klar definiert. In allen anderen Dingen wäre ich nicht gut.
Das öffentlich gezeichnete Bild von Franz Abraham als Visionär und Träumer war also nur PR?
Das Team von BEN HUR LIVE war schon deshalb so großartig, weil wir einige der weltbesten Creatives an Bord hatten. Absolute Top-Profis, wie der Designer Mark Fisher aber keine Superstars, auch wenn unser Komponist Stewart Copeland ein bekannter Rock-Star war.
Doch weil ich es war, der das unfassbare Projekt aus der Taufe gehoben hatte, wollten die Journalisten eher über mich berichten. Da hat mich mein PR-Berater ins Gebet genommen:
„Herr Abraham, Sie müssen über das Geld reden und über sich.“
Das habe ich getan, weil wir die öffentliche Aufmerksamkeit unbedingt brauchten. Die Journalisten waren begeistert. Und einige glaubten wirklich, einen Künstler und Träumer vor sich zu haben, und das nur deshalb, weil ich BEN HUR LIVE als meinen Traum bezeichnet hatte, was ja auch stimmte. Ich konnte schlecht sagen, dass ich mit diesem Traum nur Geld verdienen wollte, und zwar sehr viel.
Hätte BEN HUR LIVE jemals als Tourproduktion funktioniert, bei der Masse an Material und den Transportkosten?
Wir haben 2009 in sieben Wochen mit 20 Shows und fast 140.000 Besuchern mehr als 1,8 Millionen Euro Deckungsbeitrag erwirtschaftet. Mit Ausnahme von Stuttgart haben wir in allen Städten (London, München, Hamburg, Zürich) sehr guten Profit gemacht. Es gab weltweit kein anderes Unternehmen, das hoch qualitative, szenische Tournee-Großproduktionen kostengünstiger und logistisch effizienter umsetzte als ART CONCERTS. Wir lagen mit den Einmalkosten nur um 15% über dem ohnehin sehr geringen Budget von sechs Millionen Euro. Eine ähnliche Situation hatten wir bei den Tourkosten. Das sind absolute Traumwerte, über die die Branche gestaunt hat.
Warum ging BEN HUR LIVE dann trotzdem den Bach runter?
BEN HUR LIVE war ein Supererfolg. Nicht BEN HUR LIVE ist gescheitert, sondern die unterfinanzierte ART CONCERTS GmbH, und das ausschließlich aus Liquiditätsgründen. Trotz unserer hohen Kosteneffizienz und Budgettreue mussten wir mangels Investor und Bankkredit die gesamten Vorverkaufseinnahmen für die Vor-Produktions-Kosten verwenden: Wir haben zwei Jahre lang entwickelt und drei Monate geprobt! Wir haben uns aus dem Cashflow und aufgrund der guten Bonität von ART CONCERTS aus Leasingdeals und Kreditversicherungen finanziert. Der Turnaround wäre wie geplant Anfang 2010 gekommen. Das war für mich auch nicht sehr ungewöhnlich. Ich musste alle meine Produktionen auf diese Weise finanzieren: immer aus dem Cashflow, immer auf Kante genäht. Anders wären die Produktionen nie Realität geworden. Es gab für unsere elende Branche einfach keine mutigen Investoren. Es ging immer gut. Doch ausgerechnet bei meinem ambitioniertesten Projekt, bei BEN HUR LIVE, kam die große Wirtschaftskrise, so dass die für nach der Premiere zugesagten Gelder von Postbank, Commerzbank und einem Investor nicht freigegeben wurden. Ich kann den Partnern gar keinen Vorwurf machen:
Selbst die Banken, Leasingfirmen, Kreditversicherungen und Lieferanten verhielten sich bravourös, einige waren schlicht handlungsunfähig.
Die für die Einmalproduktion abgeflossenen Vorverkaufseinnahmen aller Shows fehlten dann für die Durchführung weiterer Shows. Wir hätten nur wenige Monate mehr gebraucht, um den Turnaround zu schaffen. Zusatzshows in London (2000 verkaufte Tickets in der ersten Woche) und Hamburg waren angesetzt.
Trotzdem standen Sie schon unter öffentlicher Beobachtung.
Es wäre alles aufgegangen. Aber am 18. November 2009 erschien im Focus ein Artikel, geschrieben von Herrn Gregor Dolak, manipulativ und unverantwortlich.
Das Resultat war eine Katastrophe:
Binnen 24 Stunden nach Erscheinen des Artikels haben sämtliche Ticketsysteme in Europa die wöchentlichen Auszahlungen gestoppt! Wir waren mit acht Shows in ganz Europa im Verkauf!
Nachdem die Süddeutsche Zeitung am 20. November das Thema aufgegriffen hatte, stoppte das Finanzamt die schon genehmigten 600.000 Euro Vorsteuerrückzahlung.
Zugleich zog die australische Kreditversicherung Catlin für den endlich gefundenen Investor die monatelang entwickelte und bestätigte Deckung für 1,5 Millionen Euro zurück.
Zugleich fiel die Vorauszahlung aus Australien weg, weil …
Uns fehlten die Gelder für den laufenden Betrieb, was den falschen Eindruck nährte, das Besucherinteresse sei zu gering. Nach dem Focus-Artikel konnten wir buchstäblich den Treibstoff für die Trucks nicht mehr bezahlen, um zur nächsten, fast ausverkauften Show nach in der Schalke-Arena zu fahren, wo wir einen Überschuss von einer halben Million Euro erwirtschaftet hätten.
Wir hatten fantastische Presse – die TIMES sprach von einer Jahrhundertproduktion. Weltweit gab es nur jenen einzigen Journalisten, der von Anfang an das Projekt zynisch, neidisch, destruktiv verfolgt und uns schlussendlich auch das Genick gebrochen hat.
Jetzt übertreiben Sie aber.
Die Zeit von 2010 bis 2014 war eine Katastrophe für unsere gesamte Familie. Wir haben alles eingesetzt und alle finanziellen Reserven aufgegeben, um die Mitarbeiter und Lieferanten zu bezahlen. Im Frühjahr 2010 standen wir vor dem Nichts. Wir waren abhängig von Spenden von Freunden.
1995 hatten Sie Carmina Burana Open Air Opera auf dem Münchner Königsplatz produziert und dann in 25 Ländern aufgeführt: Sie hatten Erfahrung mit großen Musiktheaterproduktionen. Was war anders bei BEN HUR LIVE?
BEN HUR LIVE war schlichtweg eine ganz andere Dimension. Die größte Wirtschaftskrise seit 1929 brach aus, als das Projekt nicht mehr zu stoppen war: Das war 2008. Die Krise war auf dem Höhepunkt, als wir auf Tour gingen: Herbst 2009. Alles war aus den Fugen. Der magische Fluss riss völlig ab. Es war schon ein unfassbares Glück – ich gebrauche dieses Wort bewusst, obwohl das gesamte Team unfassbare Dinge geleistet hat –, dass wir bis in die Probenphase im Juni 2009 kamen. Dass wir die Premiere am 17. September mit 4 Zusatzshows in London geschafft haben, war eigentlich ein Wunder. Dass wir noch weiter kamen, ohne zusätzliches Geld von Investoren oder Banken, war komplett jenseits des Fassbaren. Und dass wir dann Schalke (und Wien) nicht mehr spielen konnten, das war und ist eine Katastrophe. Um ein anderes Wort für Glück zu benutzen:
Vielleicht habe ich schlicht zu viel an Unwahrscheinlichkeit aufgebraucht in meinem Leben. Ich bin heute noch dankbar, dass wir London und die Städte danach erreicht haben. Ich habe Dinge geschafft, die völlig außerhalb der betriebswirtschaftlich machbaren Realität liegen.
Aus zunehmender zeitlicher Distanz wundere ich mich immer mehr, wie das alles möglich war, angefangen mit dem maßstabsetzenden Musikfestival ART PROJEKT ´92.
Ein Spektakel wie BEN HUR LIVE, ganz ohne großen Investor?
Vergiss es!
INTERVIEW WITH MYSELF (2014)
BEN HUR LIVE has ‘the energy of a rock concert, the dynamics of a musical, the magic of an epic film, the passion of a Greek tragedy.’ (Franz Abraham)
For the Abraham family, as well as for many employees and freelancers, BEN HUR LIVE became a tragedy in the autumn of 2009 – when, at the height of the greatest economic crisis since the Second World War, the production company ART CONCERTS – a highly successful concert agency since 1986 – was driven into insolvency due to a lack of liquidity.
The world premiere of BEN HUR LIVE at the O2 Arena in London on 17 September 2009 was a phenomenal success, thanks to a variety of unique audio and visual highlights, as well as the first real high-speed chariot race in 2,000 years. BEN HUR LIVE set completely new standards in live entertainment and virtually created a new genre: BEN HUR LIVE means spectacular, spine-tingling entertainment for the whole family – the Formula 1 of antiquity in today's Circus Maximus.
20 performances with almost 40,000 visitors in London and almost 100,000 in Hamburg, Munich, Stuttgart and Zurich generated a turnover of over EUR 9 million and a contribution margin of over EUR 1.8 million within 8 weeks.
The London Times: ‘A production of the century’
Der Spiegel: ‘Gigantic... God would shout “Bravo”!
Daily Telegraph: ‘Richard Wagner would be green with envy’
Münchner Merkur: “Don't forget to breathe’
AZ: ”A biblical miracle’
Can you briefly explain what happened?
The comparison that springs to mind is with Porsche. If Porsche hadn't been rescued by the Piëch and Porsche families, the company would have gone bankrupt in 2010, despite the enormous sales success of all models. In this respect, I am in good company – except that I had no one to give me the few million in time to turn things around. Until the beginning of 2010, this was within reach due to the excellent ticket sales for newly scheduled shows.
A successor company was founded to continue BEN HUR LIVE:
NEW ART CONCERTS. What does it do?
I haven't had anything to do with it since 2011. I think it no longer exists. In my opinion, they made every mistake in the book after I left – and they wasted over €8 million of the investor I found, though not intentionally, of course.
Wasn't BEN HUR LIVE way too big?
BEN HUR LIVE had the smallest possible dimensions for a large, spectacular high-speed chariot race. Nobody had ever dared to even think of doing such a high-speed race on an ice hockey field. All the experts, horse people and organisers were firmly convinced that something like this could only be done in a stadium. I first had to prove them wrong.
Why didn't you do it in the stadium?
A race like that in a stadium is many times more expensive. And: in a stadium, it's impossible to create moving theatre just because of the dimensions. Even with 2000 extras you don't get any density, any closeness. But the deciding factor for BEN HUR LIVE was: a chariot race in a stadium looks painfully slow because of the distances involved, as if it were in slow motion.
How do you know that?
I have experience with stadiums. The impossibility for BEN HUR LIVE in a stadium was always clear to me, otherwise I would have realised the idea much earlier. Look at trotting races, that's boring for a racer like me – slowness in high potency.
And before BEN HUR LIVE, there had already been attempts in this direction by another organiser/producer, namely in 2006 at the Stade de France in Paris.
When I found out about it, on 31/05/2006, from my friend Gérard Drouot, one of the top French event organisers, it plunged me into depression:
I thought, ‘another idea gone.’ I'm not even saying that the producers got the idea from me.
I just thought that the most profitable and fantastic project would be gone forever. At the same time, the number of visitors exceeded even my wildest expectations, and it finally became clear to me what incredible and still untapped potential this topic had.
When I saw the production myself in Paris on 30 September 2006,
I knew that it couldn't be all, and that it was far too expensive.
What do you think?
The show was impressive and professional, yes – but also slow and boring, although elaborate and very well produced and staged. The producers, the Stade de France itself, took in 20 million euros and spent 13 million, with almost 300,000 visitors to five shows. That was incredible, more than I had always predicted as the potential of BEN HUR. But the costs for the Paris production were so high that we would have needed more than 100,000 visitors per city to even come close to breaking even. That was an impossibility, which is why this show could not be sold in other cities with a smaller catchment area and less of a myth than Paris.
What happened next?
I had great respect for the competition from Paris. Otherwise I would have done BEN HUR LIVE a year earlier. We were in a better financial position then, and there was no sign of a banking and economic crisis. But I was too cautious.
Instead, event organisers were urging me to produce a new CARMEN, but CARMEN didn't go well. In January 2008, when I hardly knew what to do, I spoke on the phone to a horse trainer who was the first to assure me that the chariot race could be done at high speed indoors, in an area of 60 by 30 metres. That was on 15 January 2008 at 3:30 pm, 15 years after the first thought of BEN HUR as a live version and 15 months after my Ben-Hur visit in Paris. This phone call was the starting point. After that, I set all switches to BEN HUR LIVE. This would be the business of my life, I was able to convince all employees and partners and the family completely.
The horse trainer was right?
I had the course for the horse race marked out in a meadow near Aachen and several high-speed laps were demonstrated by a beautiful Friesian team.
It worked!
It was totally amazing.
After that, everything started:
Perhaps the most beautiful phase in my life,
We worked non-stop for almost two years. One thing led to another.
Everyone was totally thrilled. At the same time, the entire team performed incredibly in terms of precision, discipline, creativity, courage, and faith, not to mention in the areas of cost reduction and marketing activities.
And all of this without fresh money. A book could be written about the financing out of nothing and the exact liquidity planning in connection with the calculated ability to suffer and the total trust of the partners.
Did the partners know that your plan was not fully financed?
Everyone knew. Everyone was convinced that we would make it out of the cash flow alone, thanks to the abundant advance sales revenue. That's why I didn't receive a single angry letter or have a single angry phone call after the bankruptcy. Everyone was aware that it was an incredible tragedy for which no one was to blame. Our narrator Ben Becker said that it was one of the saddest stories he had ever heard. Nevertheless, the seven years that followed were the worst time of my life, precisely because of the feelings of guilt – even though almost no one blamed me for anything.
Didn't you make any mistakes?
No, almost none.
The only mistakes that you recognise in retrospect were so small that they were not decisive. For example, I put the show in Paris against the advice of my great friend Gérard Drouot, who unfortunately died much too young in 2022. It cost us and him a lot, but in the context of the entire production, it was a small thing.
The whole thing was so perfect and so perfectionist, thanks to the great team, that I doubt I will ever be able to work like that again.
’And then everything changed, from one day to the next. That was the day I had to file for bankruptcy. Suddenly you feel like a different person, completely worthless, only guilty. It's a kind of narcissistic breakdown. There was no financial cushion whatsoever. With the approval of my wonderful wife, I distributed the last of our nest eggs to help employees in need – after that, I no longer knew how to pay for heating oil.
It was a financial and personal catastrophe that plunged me into the abyss for years.
I repeatedly asked my management team:
Please tell me what I did wrong – or what you did wrong.
Everyone agreed:
there was no single serious mistake.
Everything went much better than it should have done in a project full of uncertainties, the complexity and novelty of which probably exceeds anything that has ever been done live.
Why did you start it even though the financing of the one-time costs was not in place?
Because I wasn't the only one who was convinced that the project would be a huge success. Above all, I was sure that we had reached the point of no return...
...the point at which you went into advance ticket sales and signed all the contracts for the indoor events...
...to find the necessary investors. In this regard, I was mistaken. That was possibly my only real mistake.
Where did the millions come from then?
Thanks to our good credit rating, we were able to conclude more than 60 leasing contracts, so that almost all of the material, including the galleys and the horses, was leased. The banks and leasing companies were so convinced by the project that we could have even leased a griffon vulture with a wingspan of 3.5 metres. In addition, the credit insurance companies Euler Hermes, Coface and Atradius (these three share the German market in a ratio of approximately 50/25/25) insured almost three million euros on the basis of our credit rating and enthusiasm for the project. This meant that printing houses or trucking companies were covered in the event of a payment default, and we only had to pay many months after the claim. Like many others, these suppliers were all fully reimbursed after the insolvency.
Who was reimbursed?
All creatives – book, director, music, choreography, design etc. – received their full fees, albeit with a delay. And all performing artists were also reimbursed and rehired by NEW ART CONCERTS. In addition, all employees and a large number of freelancers were also reimbursed.
I personally compensated all affected companies in the Starnberg/Wolfratshausen/Munich area for their losses over the years, through small instalment agreements, without any legal obligation.
Why did you go to all this trouble?
Initially, I wanted to make money with BEN HUR LIVE, and thus also make money for all the loyal partners who had worked with us for many years and had always received the negotiated money at the end. I am primarily an entrepreneur with an artistic and creative streak, I am not a dreamer.
I have been called a genius countless times. Utter nonsense! As an entrepreneur, I always wanted to do something special because everything else bored me. I wanted and still want to create things that are aesthetically, ethically and, if possible, intellectually on a high level and that did not exist before.
That doesn't sound too bad...
You could also call it arrogance or megalomania. But above all, it is incredibly difficult and uncomfortable.
You could get a McDonald's franchise or make a career in a corporation – which is difficult enough. But that was never an option for me. I can only do what I like and what fulfils me. And this liking is pretty clearly defined. I wouldn't be good at anything else.
So the public image of Franz Abraham as a visionary and dreamer was just PR?
The BEN HUR LIVE team was so great because we had some of the world's best creatives on board. Top professionals, like the designer Mark Fisher, but no superstars, even though our composer Stewart Copeland was a well-known rock star.
But because it was me who had launched the incredible project, journalists wanted to report on me. That's when my PR consultant took me to task:
‘Mr Abraham, you have to talk about the money and about yourself.’
I did that because we really needed the public attention.
The journalists were thrilled. And some of them really believed they had an artist and dreamer in front of them, just because I had described BEN HUR LIVE as my dream, which was true. I couldn't very well say that I just wanted to make a lot of money from this dream.
Would BEN HUR LIVE ever have worked as a touring production, given the amount of material and transport costs?
In 2009, we generated a contribution margin of more than €1.8 million in seven weeks with 20 shows and almost 140,000 visitors. With the exception of Stuttgart, we made a very good profit in all cities (London, Munich, Hamburg, Zurich).
There was no other company in the world that could implement high-quality, scenic, large-scale touring productions more cost-effectively and logistically efficiently than ART CONCERTS. The one-off costs were only 15% above the already very modest budget of six million euros. We had a similar situation with the tour costs. These are absolutely dream figures that amazed the industry.
So why did BEN HUR LIVE go under anyway?
BEN HUR LIVE was a huge success. It wasn't BEN HUR LIVE that failed, but the underfinanced ART CONCERTS GmbH, and that was exclusively for liquidity reasons. Despite our high cost efficiency and budget adherence, we had to use the entire advance booking revenue for the pre-production costs due to a lack of investor and bank credit: we developed for two years and rehearsed for three months! We financed ourselves from the cash flow and, due to ART CONCERTS' good credit rating, from leasing deals and credit insurance. The turnaround would have come at the beginning of 2010 as planned. That wasn't very unusual for me either. I had to finance all my productions this way: always from the cash flow, always on the edge. Otherwise the productions would never have become reality. There were simply no courageous investors for our miserable industry. It always went well. But just when my most ambitious project, BEN HUR LIVE, was launched, the great economic crisis hit, so that the funds promised by Postbank, Commerzbank and an investor after the premiere were not released. I can't blame the partners at all: even the banks, leasing companies, credit insurance companies and suppliers behaved brilliantly; some were simply unable to act.
The advance ticket sales for all the shows, which had been spent on a single production, were then no longer available for further shows. We only needed a few more months to turn things around. Additional shows had been scheduled in London (2000 tickets sold in the first week) and Hamburg.
Nevertheless, you were already under public scrutiny.
Everything would have worked out. But on 18 November 2009, Focus magazine published an article written by Gregor Dolak that was manipulative and irresponsible.
The result was a catastrophe:
Within 24 hours of the article appearing, all ticket systems in Europe stopped their weekly payouts! We had eight shows on sale across Europe!
After the Süddeutsche Zeitung took up the topic on 20 November, the tax office stopped the already approved 600,000 euro input tax refund.
At the same time, the Australian credit insurance company Catlin withdrew the cover for 1.5 million euros that had been developed and confirmed over several months for the investor that had finally been found.
At the same time, the advance payment from Australia was cancelled because...
We lacked the funds for ongoing operations, which gave the false impression that visitor interest was too low. After the Focus article, we literally couldn't pay for the fuel for the trucks to drive to the next, almost sold-out show at the Schalke Arena, where we would have made a profit of half a million euros.
We had fantastic press – The Times called it the production of the century. There was only one journalist worldwide who followed the project from the beginning with cynicism, envy and destruction, and ultimately also broke our necks.
But now you are exaggerating.
The period from 2010 to 2014 was a disaster for our entire family. We used everything and gave up all financial reserves to pay the employees and suppliers. In the spring of 2010, we were facing ruin. We were dependent on donations from friends.
In 1995, you had produced Carmina Burana Open Air Opera at Munich's Königsplatz and then performed it in 25 countries: you had experience with large-scale musical theatre productions. What was different about BEN HUR LIVE?
BEN HUR LIVE was simply on a completely different scale. The biggest economic crisis since 1929 broke out when the project was unstoppable:
That was in 2008. The crisis was at its worst when we went on tour: autumn 2009. Everything was out of joint. The magical flow was completely interrupted. It was a matter of incredible luck – I use that word advisedly, although the whole team did incredible things – that we got as far as the rehearsal phase in June 2009. That we managed the premiere on 17 September with four additional shows in London was actually a miracle. That we got even further without additional money from investors or banks was completely beyond belief. And that we were then no longer able to play Schalke (and Vienna) was and is a disaster. To use another word for luck: maybe I have simply used up too much improbability in my life. I am still grateful today that we reached London and the cities after that. I have achieved things that are completely outside of economically feasible reality.
From an increasing temporal distance, I am more and more amazed at how it was all possible, starting with the standard-setting music festival ART PROJEKT ‘92.
A spectacle like BEN HUR LIVE, without any big investors?
Forget it!